刘友芝 张晓敏
媒体融合，无疑是关乎上至国家战略下至媒体生存的重大现实问题。本文对媒体融合长期以来“以老推新”的得与失作出了系统的深度反思，指出新时代媒体深度融合的创新战略路径是从“以老推新”到“强新拉老”的转变。
一.“以老推新”战略路径：局限性与关键口突破
1.局限性：缺乏与互联网用户的深层次有效连接
在互联网启蒙期，传统媒体就踏上了与互联网融合发展的媒体融合实践征程，这一时期，外在地看，在传媒市场生态中，互联网力量弱小，传统媒体仍然掌握着传播市场的主动权，是媒体融合的最佳“黄金期”。然而，由于传统媒体长期以来的“传者中心”精英思维，导致媒体融合的实践，自然而然“由内而外”地选择了“媒体+互联网”思维下的“以老推新”改良型融合战略路径。
不可否认，传统媒体既往“由内而外”的“以老推新”媒体融合战略取得了阶段性发展成果：从传统媒体自身内部来看，内容生产和传播已基本纳入到整体的互联网传播生态体系之中，形成了传统媒体网站、两微一端、融媒体生产中心与全媒体内容分发体系；同时，传统媒体在自办的新媒体内容产品上仍然保留了内容生产优势，如内容价值观内核与严格把关的结构化内容生产流程，从而确保了其基本的内容质量；从外部的互联网用户市场来看，传统媒体集团旗下的新媒体矩阵，形成了“村村点火、户户冒烟”的“小而全”现象；然而，传统媒体在互联网市场上的整体传播力、影响力、引导力和竞争力，尚未取得实质性突破。
由此来看，传统媒体在互联网启蒙期，“由内而外”初始选择的“以老推新”媒体融合路径，尽管在一定程度地推动了媒体融合的时代进程，取得了阶段性成效，但也产生了不容忽视的现实局限性：本质上是一种“由内而外”较为封闭的“媒体+互联网”的改良型路径，缺失特色化的“由外而内”的互联网用户服务思维和策略，缺乏对外参与互联网用户竞争的理念和平台，难以打通媒体深度融合距离用户的“最后一公里”，从而，难以有效地适应媒体外部的互联网快速发展步伐：在每一个互联网技术变革的当口，如PC互联网的早期与中期、PC互联网与移动互联网的交替时期，都没有能有效地抓住互联网变革之时的外部“红利”，使传统媒体的媒体融合实践，错失了当时有利的“黄金期”、“白银期”、“青铜期”时机。
2.关键突破口：自主可控的互联网用户服务平台
透过互联网二十多年快速发展的实践观察，互联网用户服务平台成为广大用户上网的“首选”和“第一落点”；互联网市场主体凭借对用户“第一落点”的青睐，逐步掌控了用户上网的第一入口，在整个互联网传媒生态占据强势市场主导权。而当下传统媒体的许多原创优质内容由于与用户连接不畅，被迫直接“花落”于第三方互联网内容平台或用户平台之上，受控于第三方的互联网用户服务平台。传统媒体要想真正实现媒体价值的最大化，就必须形成媒体自身内容生态、传播生态与商业生态的闭环，而只有首先将用户传播渠道牢牢掌握在自身媒体平台之中，才不会受制于第三方平台，才能拥有与第三方平台平等合作的机会。
基于互联网与传统媒体双方实践发展历程的客观观察，拥有“自主可控的互联网用户服务平台”成为媒体赢得互联网传媒市场竞争力的战略“法宝”，媒体融合必须从产品融合、渠道融合转向平台融合、生态融合的深度融合阶段，做到“融为一体，合而为一”，有效打通与用户连接的“最后一公里”。
二.从“以老推新”到“强新拉老”：打造自主可控的用户服务平台
1.以用户为根，确立自主可控互联网用户服务平台的建构理念
用户是“根”，是互联网市场的底层逻辑，互联网用户在市场中的首选并非内容本身，而是方便直接接入的平台型“内容产品”；然而，传统主流媒体在融合过程中极大提升了生产力，做到了内容为王，却没有给内容提供一个引人注目的用户第一接口，不少具有“亿级影响力”的现象级产品聚合了大量流量，却并未留住用户，造成“有爆款无用户”的瓶颈。例如，2017年建军节之际，人民日报和天天P图合作开发的创意H5产品《我的军装照》曾在数天内收获近10亿的用户点击量，爆款内容产品级传播带来了巨大流量，却没有为客户端带来粘性用户。
为此，依托互联网市场“用户是根”的底层架构逻辑，确立互联网用户服务平台建构的基本理念：首先，厘清互联网用户对内容和体验的外部趋势和诉求；其次，以用户服务思维为主导，由外而内，集中传统媒体内、外部的优势竞争资源，将媒体对用户的内容服务与便民政务、公共、公益服务聚为一体，打造具有一定黏性效应和规模效应的特色化综合型互联网内容与用户服务平台，并根据互联网发展态势不断创新与迭代。
2.以市场细分逻辑，定位互联网用户服务平台的战略发展方向
在互联网市场中得以存活和发展的媒体，往往是某一互联网时代在某一方面独具特长的初始阶段的分众媒体。在互联网市场细分竞争法则的支配下，传统媒体应着眼于某一个互联网细分市场，打造自主可控的互联网用户市场“根据地”。当下，移动互联网市场已进入“下半场”，“互联网+垂直细分市场”成为传统媒体媒体融合发展的战略新契机。从细分市场来看，传统媒体仍然具有长期积累的优势异质资源（政治资源、公信力资源和线下活动拓展资源和能力），利用这些优势资源和能力，做重大政经内容的深度解读与互动服务，互联网政务舆情服务、政务便民服务、公益便民服务和地方特色便民生活服务（包括内容电商联盟），都是互联网用户服务平台的创新突破方向。就互联网用户服务平台的具体建构方向，连接资源、移动电商、移动社交均可选择，在互联网市场进入下半场的新时代，党媒可转型互联网政务服务媒体平台或公益服务媒体平台，都市报转型地方性生活服务媒体等等。利用线上线下融合的020新零售，获取线下资源或者与互联网公司进行资本合作借取流量，都是传统媒体特色化互联网媒体与服务平台可以尝试探索的内容变现和服务变现的多元化盈利模式。
3.以用户服务为本，优化平台“落地化产品”的界面功能设计
用户服务平台建构的市场基础是“落地化产品”。传统媒体根据互联网市场底层逻辑与市场细分逻辑所确立的特色化互联网用户服务平台目标能否落实，首先取决于“落地化产品”的终端界面功能和体验能否有效满足用户的主要诉求，为此，针对现有的平台型聚合类移动端产品，传统媒体需首先优化产品界面的使用功能设计，突出产品的一级使用场景的功能设计，下设二、三级产品使用场景的功能，满足用户方便快捷有效的基本阅读功能诉求，强化对用户 “引流”和用户关系沉淀的基础作用；其次，在产品基本功能的基础之上，优化产品的交互设计，加强对用户关系的深层次连接；从长期来看，传统媒体需发挥内容优势，优化面向用户的个性化内容和深度解读服务功能，最终满足用户对优质内容和服务双重需求，从而重构传统媒体与互联网用户的深层次的有效连接平台。
4.“强新拉老”，促进传统媒体内容生产与服务模式的创新
传统媒体建构自主可控的互联网用户服务平台，还需要进一步实施“强新拉老”战略措施：以用户为根、平台为体，以服务为本的外部“强新”为目标，在始终保障媒体内容正确价值观的前提下，拉动传统媒体内部生产模式的变革，促进传统媒体的内容呈现方式、特色用户服务模式的内部创新。
第一，变革内容生产模式。首先，创新内容生产流程，变媒体本位的封闭式，为用户本位的开放式。可联合外部互联网大数据平台，对拟构建的特定用户服务平台所要服务的核心用户群体、目标用户群体及其所期望的内容需求和体验诉求（题材、体材、风格、推送时间与地点）进行有效的用户调查与访谈；然后根据调查与访谈结果，设计满足用户诉求的内容生产目标与方案；经过内容的试生产、抽样用户的预测试和粉丝用户的重点访谈，优化内容生产的方案；其次，创新日常内容生产方式，将个性化与规模化内容生产结合起来，充分利用社交网络、互联网大数据、云计算技术，实时监测用户对内容的诉求及其变化，及时反馈给相关的内容生产部门，在确保传媒内容“价值观”的前提下，优先集中满足规模化用户的内容需求；对于用户的个性化内容诉求，以内容深度解读与服务的方式满足。为提升平台差异化、专业化的海量内容生产能力，可以将传统媒体的PGC内容生产方式与互联网众包的PUGC内容生产方式结合起来（如在社群中征集选题并公布价值观规范，通过媒体内部层层审核，转化为符合平台标准的新闻，以满足平台上用户海量且个性化的内容诉求）。
第二，创新内容呈现与服务模式。平台化内容生产仅仅完成了特色互联网用户服务平台建设三分之一的工作，剩余三分之二是完善内容呈现与服务的闭环。在内容呈现方面，要避免简单平移，匹配不同终端形态和用户诉求，载入相对应的融合内容，实现“新瓶装新酒”；在传播服务方面，改变以往内容分发是内容生产和传播的“终点”的经营理念，应以首次内容分发为“起点”，利用大数据、云计算进一步挖掘用户的个性化与多元化诉求，持续迭代内容生产，实现对用户持续性的深度内容服务，培育特色媒体平台忠实用户的使用黏性。
三.以“强新拉老”战略，系统化创新突破“现实瓶颈”
1.资本瓶颈与创新突破
根据互联网产品与平台的市场化运营规律，产品初创期需要引进大量先进的互联网技术与人才，支持媒体的内容生产、用户服务和品牌运营，这意味着互联网新媒体是一个烧钱的行业，而媒体融合又是一项长期性的工程，因此，媒体的深度融合以及新型主流媒体的打造需要政府和资本市场的双重支持和推进，人民网和新华网在资本市场的成功便得益于此。而大多数传统媒体都面临着资本瓶颈的现实制约，对此，可以根据新媒体项目的性质，实施差异化的对策：一方面，对于体制内的互联网特色平台型媒体项目，如媒体技改项目、媒体智库服务、公益服务、便民政务服务等项目争取一部分财政补贴或国家文化产业基金的支持，有条件的可以吸纳国有行业资本或其他国有资本加盟；另一方面，对于符合国家相关政策且有市场前景的特色经营性新媒体项目（包括区域化媒体物流、电商联盟或其他商业项目），可首先创立独立市场化运作的互联网媒体服务公司，在确保国有控股的前提下，对接资本市场，吸引有较强经济实力的互联网战略性行业资本加盟合作，并且带动一些民间文化与科技类创业资本的跟投，将是我国现行政策环境下一条可行的市场化资本融资道路。例如，东方网和东方头条就是地方传统媒体以资本运营推动媒体深度融合的典型范例：2012年，东方网成为首批完成转企改制的重点新闻网站之一，随后，东方网进军资本市场，在2013年获得5.4亿元融资，在2017年借助新三板获得4.9亿元融资，10多亿元的融资，使得东方网有能力为内容生产和技术升级投入更多的资金，进一步适应市场化运作。在此基础上，并购、合资、投资等多元化市场手段的使用使得东方网的用户、渠道、内容得以拓展，产品布局也更加完善。东方头条便是东方网有效结合资本的产物，“美国头条”、“加拿大头条”和“香港头条”三个海外客户端也得以建成。东方头条的快速发展，是适时拥抱移动互联网市场并以资本运营推动快速发展的结果。
2.技术、人才瓶颈与创新突破
技术和人才是互联网与传统媒体连接的通道，在“以老推新”融合战略模式中，传统媒体主导媒体融合，轻技术、轻技术人才和新媒体人才的问题凸显。
由于缺乏技术人才，传统媒体的新媒体项目大多依靠技术外包，基于大数据的用户画像能力、内容生产能力和个性化推荐能力受到限制，数据新闻、机器新闻、传感器新闻等新型内容生产技术的发展也较为缓慢，传统媒体原创版权的保护等方面的技术亟待加强。除了缺技术人才，传统媒体中精通新媒体市场运营、人力资源管理、财务管理等方面的人才也普遍缺乏，再加上具有复合型新媒体集团领导力的人才的稀缺，导致传统媒体的新媒体项目缺乏互联网市场化运作能力，原创内容的用户流量大多转移到大型互联网商业新媒体平台上，难以产生平台级、现象级的新媒体产品，甚至还“倒逼”传统媒体某些优秀的内容人才反向“流向”互联网商业新媒体公司。
资本支持下的技术应用和各类优秀人才招募成为必要条件。传统媒体必须积极引进技术人才，以优化新媒体项目的界面设计、首页功能设计以及互动关系设计，满足用户深层次的个性化需求和服务，并适时根据互联网技术发展趋势下用户需求和体验诉求，加以持续创新迭代。与此同时，引入大量为用户直接服务的新媒体市场运营人员（如新媒体用户调查与洞察分析人员、新媒体内容运营、用户运营、活动运营与广告运营人员）。
3.体制机制瓶颈与创新突破
目前, 媒体融合转型升级的创新自主性、积极性还受到传媒体制机制的束缚。此前，传统媒体实行事企合一的半行政半市场化运作，体制机制不够灵活，资本、技术、内容生产、经营管理、人才配给等都被限制在体制内，资源分配不均等体制机制问题成为制约媒体融合的主要瓶颈。与此同时，传统媒体人在体制内生存久了，缺乏为互联网乙方服务的态度、能力、机制，与互联网创新发展的内在要求有较大的差距。
为了适应互联网市场的发展要求，首先要进行事企分类，负责新闻采编业务的行政、采编、技术部门可保留事业单位体制，而其他经营性的部分实行企业化管理，通过建立集团有限公司等报社下属企业，提升传统媒体经营能力，从而做大做强传媒产业。在移动互联网环境下，始终对内容的公信力、引导力和传递的价值观实施全流程的把关和保障，而内容与用户的连接方式与效果，则通过市场标准来判断，让市场来决定项目能否运行以及从业人员的上下进出。传统媒体必须积极融入市场，改变行政化思维定势和行为习惯，适应市场机制和行为习惯，进一步强化自身的造血功能。
当下，国家为加快治国理政现代化进程，推动全国在线政务服务一体化建设，党媒要抓住这一机遇窗口期，以互联网政务媒体与服务平台建设为目标，在集团整体层面，做好顶层战略规划与实施方案，特色政务产业服务可直接成立经营性公司，然后借力互联网巨头的用户、大数据优势资源，实现双方的资源互补，传统媒体才有可能抢占互联网市场这一波新机遇。
4.商业模式的瓶颈与创新突破
目前，传统媒体发展面临的最大的现实困境是缺乏可持续的商业变现模式。在“以老推新”的融合模式中，传统媒体在网站、电子报、手机报、阅读器、“两微一端”、短视频、直播等方面均进行了尝试，但大多零散，不成体系，用户规模小、日活低，盈利能力都非常微弱，有些甚至成为传统媒体新的财政“包袱”。而通过创新“强新拉老”战略，以特色互联网媒体与服务平台建构为目标，以有利于参与互联网用户竞争为导向，可将已有的零散、不成体系的新媒体矩阵统一纳入到特色互联网媒体与服务平台之中，力争形成具有开放式连接特征的互联网媒体平台型、生态型商业模式，从而吸引国家财政直接拨款和国家文化产业财政基金的支持，增强对民间文化与科技类的创业资本、互联网行业资本等多元化资本的吸引力。经过多年的探索实践，主流媒体的融合与转型，出现了一些持续赢利的项目，通过自身“造血”谋求长久发展的模式日渐清晰：一是针对B端机构用户，寻求体制内的“造血”赢利模式，一批先行开展媒体融合探索的传统媒体为重要政府部门及文化媒体单位开展网站建设、融媒体中心建设等技术增值服务、网络舆情监测服务以及其他政府购买服务（如形象宣传、制作新闻产品、策划活动、电子政务服务等），这是当下相当一部分传统媒体探索的主要商业赢利模式；二是传统媒体发挥自有优势，利用多年积累的媒体权威性和信用背书，将业务延伸至C端用户，打造教育、养老、健康、慈善、收藏等个性化服务场景，从而聚合一批忠实用户；三是拓展互联网媒体服务平台的线上线下多元产业服务的纵向价值链条，可以创新原生内容广告、承办活动、舆情监测服务、本地化的特色内容电商和物流等多元化产业服务的商业变现模式，并与同行媒体探索用户服务平台的跨地区、跨界合作，如2017年4月，山西晚报、山西经济日报、太原广播电视台在内的30家主流媒体联合成立山西媒体电商联盟，通过销售各地名优产品，发展媒体电商，并开展包括旅游、金融、教育等在内的跨区合作。5月河南省以十八家地市报发行现有的团队与网络，形成联采联配、资源共享的产业合作联合体，搭建河南省十八地市冷链物流宅配配送平台，并以各媒体平台资源发展“媒体+冷链+宅配”特色产业。总之，通过多元化产业服务途径，共同促进特色互联网媒体与服务平台的整体盈利，甚至可实现对媒体内容主业的反哺，但从长期可持续发展来看，传统媒体要在融合中打造自身“造血”功能，实现影响力变现，成为兼具影响能力与赢利能力的双赢平台。
结语
媒体融合“以老推新”发展战略是一种“由内而外”的“媒体+互联网”的改良路径，形成了“小而全”新媒体市场格局，传统媒体整体上缺失自主可控的互联网用户服务平台，使传统媒体在每一个互联网技术变革的当口，所实施的媒体融合没有能有效地抓住互联网创新变革的外部“红利”，错失了曾经有利的 媒体融合“黄金期”、“白银期”、“青铜期”。进入新时代，传统媒体需要有“破釜沉舟”的勇气，以差异化互联网用户内容与服务平台构建为突破口，以资本、技术、人才、体制和商业模式系统化配套创新，以内容质量为内核，转型升级为“由外而内”与“内外结合”的“强新拉老”战略路径，以打通新时代用户“最后一公里”距离，取得媒体深度融合的新成效。
本文原载于《编辑之友》2020年第1期，注释与参考文献从略，详情请参考原文。
作者刘友芝系武汉大学媒体发展研究中心研究员、武汉大学新闻与传播学院教授。
基金：国家社会科学基金项目“以资本运营推动传统媒体与新兴媒体产业融合一体化发展研究”(15BXW018);
如需查看或引用原文，请参考如下信息：
刘友芝,张晓敏.新时代媒体深度融合战略路径的创新突破——从“以老推新”到“强新拉老”[J].编辑之友,2020(01):19-24.
